Artículo creado por Juanjo Valle-Inclán, responsable de personas y valores de Mediapost. Publicado originalmente en noviembre de 2019, te ofrecemos en abierto este número de Las Raíces del Marketing, la iniciativa de Mediapost para compartir conocimiento bajo el prisma del marketing relacional.
Nasrudín estaba tranquilamente charlando con un amigo en casa de este cuando empezó a anochecer. —Enciende una vela —dijo el amigo—, porque está oscureciendo, hay una justo a tu izquierda. —¿Y cómo voy a distinguir la derecha de la izquierda en la oscuridad? —preguntó Nasrudín. (1)
Vivimos una época en la que disponemos de más herramientas y más medios que nunca. Tenemos al alcance de un clic información que hasta no hace mucho suponía dedicar horas, días o meses para conseguirla. Quizá tanta información, tantos inputs, hagan que perdamos algo tan importante como es la perspectiva de nosotros mismos.
No descubro nada si digo que hay una carencia importante en el modelo educativo respecto a cómo debemos acometer un proceso de toma de decisiones —¿cuántas horas de formación recibiste en esta materia durante tu época de estudiante?—. Desde pequeños nos inculcan la idea de que las cosas «se hacen así porque siempre se han hecho así». Esto lleva a que no cuestionemos las cosas. «La lección hay que aprendérsela de memoria, da igual que no la entiendas», le dijo un profesor a mi hija. Nos enseñan a seguir unas pautas y nos empujan a llevar un modo de vida. No nos dan tiempo para pararnos a pensar lo que realmente queremos o lo que necesitamos.
La tecnología nos permite disponer de información y de medios que, en teoría, deberían facilitarnos el hecho de tomar las mejores decisiones, minimizando los errores. Pero hay algo que ninguna tecnología puede modificar: el miedo del ser humano a cambiar, a salir de su zona de confort. Nos cuesta atrevernos, no nos han educado para ello. «Bájate de ese árbol, que te vas a caer».
En el libro RRetratos HHumanos del colectivo EscRHitores, hay un capítulo que plasma en forma de metáfora lo que ocurre cuando nos enfrentamos a dos opciones. Una persona tiene la posibilidad de dirigirse de su casa a su trabajo por dos calles distintas. Una es la calle por la que va cada día, de hecho, ya sabe incluso antes de caminar por ella lo que se va a encontrar: el bar, el estanco, la iglesia, los vecinos charlando… La otra, por el contrario, es la calle desconocida, es la calle por la que nunca se ha atrevido a ir. La primera opción, la que elige esta persona del relato, es la de la seguridad, la del «siempre lo he hecho así». La segunda opción representa el miedo a lo desconocido: «¿y si me equivoco? ¿Y si me pasa algo?».
Ser capaces de reconocer nuestras fortalezas, nuestros puntos de mejora y superar nuestros miedos es la base fundamental para tomar decisiones que pueden ser adecuadas para nosotros. Y decimos «que pueden ser» porque la certeza no existe, por lo que tener miedo no es de cobardes.
Muchos directivos de empresas —algunas punteras en sus sectores— están fracasando a la hora de tomar decisiones sin contemplar aspectos como el autoanálisis o la valentía racional, que podemos definir como aquella que busca conocer las cosas para saber cómo podemos arreglárnoslas mejor con ellas.
Un ejemplo de esto lo encontramos en la implantación de procesos de transformación digital y en la convicción de que las metodologías ágiles son la solución a todos los problemas relacionados con la innovación. La mayoría de las empresas que se embarcan en el complejo proceso de transformación digital, ¿realmente saben lo que es? Estoy seguro de que, si los CEOs de estas empresas hubiesen preguntado a su equipo de colaboradores directos qué significa «transformación digital», la gran mayoría hubiese respondido que no lo saben, que «eso es algo del departamento de IT» o incluso la pregunta les hubiese incomodado. Otros habrían dicho que «debe ser eso de implantar soluciones en la nube como Office 365», por ejemplo, y muy pocos habrían hablado de una transformación global de la compañía.
La realidad es que hay decisiones que se toman en las empresas basándose en criterios de moda —perdón, tendencia—, o en que un influencer o un gurú lo han dicho. Ello aboca —permítaseme la expresión— a cagarla. ¿Cuántas empresas se han vuelto locas a la hora de acometer procesos de cambio? Muchas, muchas, muchas.
«¡Venga, adelante!», dice el CEO, y así se inicia un proceso que, en la mayoría de los casos, requiere unas elevadas inversiones, sin tener en cuenta lo que el negocio necesita realmente o si se cuenta con los medios necesarios, sin considerar el tiempo que pueda llevar y menos aún sin analizar si la cultura de la organización será capaz de asimilar el proceso de transformación.
Lo que ahora se lleva —y que se puede comprobar en cualquier desayuno de trabajo o conferencia, da igual el tipo de foro— es cuestionar a toda costa lo que siempre «se ha hecho así». Volvemos a obviar que la valentía irracional es osadía, y que el campo de batalla está lleno de empresas fallecidas que dijeron ser valientes.
Nos machacan diciendo que, si una empresa quiere adecuarse al mundo VUCA (2) —que así se ha llamado como si no hubiera sido así desde siempre (quizá la diferencia es que ahora se corre más)—, ha de transformarse digitalmente, ha de implantar metodologías ágiles y ha de abandonar, por tanto, las formas tradicionales de trabajar. El mensaje no ha cambiado: «sigue el camino marcado por la mayoría». Esta es la realidad en la mayoría de las empresas, y existen numerosos y célebres fiascos de grandísimas organizaciones a nivel mundial que no es necesario nombrar.
Seamos cautos, tomemos las decisiones como y cuando haya que tomarlas, analizando lo que es bueno para nuestra empresa y después, siendo valientes —que no osados—, elijamos la opción más adecuada.
No seamos inconscientes en la toma de decisiones. Las metodologías ágiles no se crearon para sustituir a la PMO (oficina de gestión de proyectos) ni a nuestra forma de operar en el día a día, sino que están dirigidas más bien a complementarlas. El scrum o el design thinking, por poner dos ejemplos, son metodologías de trabajo que funcionan, que están muy testadas, pero su implantación, como todo, no se hace de la noche a la mañana ni es aplicable a todos los procesos.
En una empresa han de coexistir diferentes metodologías de trabajo. Si solo trabajamos de una manera, no funcionará. ¿Acaso trabajar por proyectos, con una PMO, está reñido con la innovación? ¿Acaso es factible que podamos eliminar nuestro día a día? ¿Acaso somos todos tecnólogos? Es evidente que una empresa es diversa en personas, en actividades, en tareas y en puestos, por muy tecnológica que sea.
Las empresas deben tener, por tanto, metodologías de trabajo adecuadas a cada momento y a cada situación. Si se apuesta por nuevas maneras de trabajar, debemos asegurarnos de que sean las que encajen en nuestro engranaje, las que calen en nuestra cultura. En una empresa todo ha de fluir, todo ha de ser líquido, adaptable.
En definitiva, como en el relato, vamos a tener que enfrentarnos a dos calles y habrá que tomar una decisión. Es posible que al final nos atrevamos a caminar por aquella calle desconocida, pero cuidado, sin olvidarnos de la otra, porque nos perderíamos los pequeños cambios que en ésta se pudieran ir produciendo. Seamos valientes al enfrentarnos a la transformación, pero seamos también racionales, conociendo las soluciones en profundidad para así tomar la mejor decisión posible.
(1) IDRIES SHAH, Las hazañas del incomparable Mulá Nasrudín. Ed. Paidós, Barcelona, 1990.
(2) VUCA es un acrónimo utilizado para describir o reflejar la Volatilidad, Incertidumbre (uncertainty en inglés), Complejidad y Ambigüedad de condiciones y situaciones. La noción fue creada por el U.S. Army War College para describir el estado del mundo tras el fin de la Guerra Fría. El término comenzó a utilizarse de forma generalizada en los años 90 y posteriormente ha sido utilizado en los campos de la estrategia empresarial aplicándose a todo tipo de organizaciones (Wikipedia).
